El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) fue creado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton como un modelo de gestión, con el cual es posible examinar cómo se realiza la estrategia a mediano y largo plazo, siendo imprescindible concretar la visión institucional en objetivos estratégicos que, al relacionarse entre sí de acuerdo a perspectivas diversas, permite que la estrategia sea más entendible y comunicable (Symnetics Business Transformation, s. f.).
Adoptar el CMI para un caso en particular depende de cuán satisfactorio sea el modelo de gestión vigente y de cuán comprensible sea la estrategia para el personal que integra la empresa. Su aplicación se deriva de la visión y estrategia institucionales, integrándose por una serie de indicadores financieros y no financieros relativos a los factores que determinan el éxito de la empresa.
Para realizar un CMI es necesario definir la estrategia a través del desarrollo de un plan estratégico institucional que recopile los objetivos, estrategias y planes de acción. El modelo es construido buscando que los indicadores que se diseñen para los casos particulares se mantengan conectados entre sí, en términos de relaciones causa-efecto, a lo largo de una cadena de valor objeto de análisis (Ramírez, s. f.).
Según Fernández (2001), el CMI está conformado por los siguientes elementos:
1. Consideración previa de la misión, visión y valores establecidos por la institución como punto de inicio para desarrollar los elementos del modelo.
2. Representación de la estrategia en un mapa estratégico, el cual ayudará a valorar, la importancia de cada objetivo, ya que los presenta agrupados en perspectivas. Los mapas estratégicos están conformados por: objetivos, que muestran aquello que se quiere conseguir; y por relaciones causales, que son la explicitación de las relaciones entre los objetivos.
3. Las perspectivas representan las dimensiones críticas en la organización. Según Muñoz (2009) éstas son:
a) Financiera: si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?
b) Del cliente: para alcanzar mi visión, ¿cómo deben verme mis clientes?
c) Interna: para satisfacer a mi cliente, ¿en qué procesos debo destacar?
d) De aprendizaje y crecimiento: para alcanzar mi visión, ¿cómo debe aprender y mejorar mi organización?
4. Propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a la organización ante los clientes.
5. Indicadores, que son el medio para visualizar si se está cumpliendo o no con los objetivos estratégicos.
6. Iniciativas estratégicas (o planes de acción), que son las acciones que la organización tendrá que realizar para conseguir los objetivos estratégicos.
7. Por cada objetivo, indicador y plan de acción debe haber un responsable de su cumplimiento.
Finalmente resultará importante establecer procedimientos para evaluar los diferentes elementos del modelo (Fernández, 2001).
Actualmente, el CMI empieza a extenderse al campo de la gestión escolar como un esquema global de funcionamiento basado en indicadores, en gran parte porque supera su uso como mera herramienta de control (Muñoz, 2009). Sin embargo algunos autores afirman, que su implementación en las universidades debería adecuarse a la particular complejidad de éstas, principalmente, porque la razón de ser de las empresas es la obtención de lucro, en tanto que las universidades se avocan a la búsqueda y transmisión de conocimiento, lo que implica obviamente algunas diferencias (Roffe, 2009).
En consideración al párrafo precedente, autores como Muñoz (2009) y Ramírez (s. f.) han sugerido hacer algunas modificaciones al Balanced Scorecard (cuyo nombre, de inicio, cambiaría a “Academia Scorecard”) para que su implementación en las universidades se adecuara a sus características distintivas, incluyendo nombrar de manera distinta a la mayoría de las perspectivas, así como ubicar en otro orden las perspectivas que integran el mapa estratégico.
Al margen de este debate, resulta indiscutible la utilidad que el CMI tiene para trabajar la planeación operativa de la universidad, ya que: traduce las estrategias institucionales en indicadores referidos a la consecución de los objetivos y a las causas que provocan los resultados obtenidos; facilita comunicar a la comunidad universitaria la misión y visión de la Institución en términos del trabajo diario; y por último, permite visualizar las relaciones causa-efecto entre las estrategias e indicadores, con lo que es posible identificar las acciones de mejora (Ramírez, s. f.).
Referencias
Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard: ayudando a implementar la estrategia. Revista de Antiguos Alumnos del IESE, 81, 32-42.
Muñoz, E. C. (2009). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Investigación Bibliotecológica, 23(48), 105-126, recuperado de http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0187-358X2009000200005&lng=es&nrm=iso
Ramírez Córcoles, Y. (s. f.). Cómo gestionar el capital intelectual en las universidades públicas españolas: el cuadro de mando integral. Universidad de Castilla - La Mancha (España). Recuperado el 12 de noviembre del 2011 de http://arquitectura.ulagos.cl/wp-content/uploads/Cuadro-de-Mando-Integral-CMI-Ramirez.pdf
Roffe, N. (2009). Modelo de Planeación para la Educación del Siglo XXI. Recursos y Competencias. Distrito Federal, México: Plaza y Valdés.
Symnetics Business Transformation (s. f.). ¿Qué es el Balanced Scorecard? Recuperado el 10 de noviembre del 2011) de http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es%20el%20Balanced%20ScoreCard-%20Symnectics.pdf
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